1. 総務のスタンスを決める
地震や台風、大雨など、日本ではさまざまな自然災害が発生します。
2011年の東日本大震災以降、企業においてもBCPの重要性が度々取り上げられるようになりました。
緊急事態が発生したときに、従業員やその家族の安全を確保する。
それだけでなく、重要な事業をできる限り止めず、停止した場合にも早期に復旧させ、顧客や取引先、サプライチェーンへの影響を抑える。
こうした企業の事業継続までを考えるのがBCPです。
BCP（Business Continuity Plan：事業継続計画）は、緊急事態が発生した場合でも重要な事業を継続し、あるいはできるだけ早く復旧させるために、あらかじめ対応を定めておく計画です。
では、経営から、
「BCPを策定してほしい」
と言われた総務は、何から始めればよいのでしょうか。
ネットで検索すれば、BCPのひな形やガイドライン、企業の状態を数値化するためのツールなどは数多く見つかります。
しかし、それらを使って項目を埋めればBCPが完成するわけではありません。
BCPの策定では、
どの事業を優先するのか。
どの程度の事業停止まで許容するのか。
いつまでに復旧させるのか。
そのためにどこまで費用をかけるのか。
といった経営判断が必要になります。
これらを総務が決めることはできません。
総務に求められるのは、経営に決定してもらうべき事項を整理し、その判断に必要な情報を集め、意思決定できる状態を作ることです。
そして、経営が決定した内容を具体的な計画へ落とし込み、BCPとして形にしていきます。
本記事では、BCPの策定を指示された総務が、実務レベルでどのように動けばよいのかを考えていきます。
内閣府の「事業継続ガイドライン」では、従来の防災活動とBCPとの違いが整理されています。
従来の防災活動では、従業員の生命・身体の安全や物的被害の軽減などが主な目的となります。
一方、BCPではそれらに加えて、重要な事業を継続すること、停止した場合には早期に復旧させることまで考えます。
つまり、
「災害が起きたときにどう避難するか」
だけではなく、
「会社の事業をどうやって動かし続けるのか」
まで考えなければなりません。
そのためには、事業停止をどの程度の期間まで許容できるのか、復旧にはどの程度の時間が必要なのか、その時間内に復旧させるためにどのような対策を講じ、どの程度のコストをかけるのかといったことまで検討する必要があります。
これらを総務だけで判断することは難しく、専門的な知識が必要になる場面もあります。
そこでBCP策定を始める前に、まず決めておきたいのが、
自社を中心に策定を進めるのか。
外部の力を借りて策定するのか。
というスタンスです。
最初は自社だけで進め、難しくなった段階で外部へ依頼することもできます。
しかし、それまでに行った調査や意思決定を外部ベンダーと改めて整理し直すことになれば、かえって負担が大きくなる可能性もあります。
反対に、最初から外部へ依頼するのであれば、総務の役割も変わります。
総務自身がBCPを作るというより、経営と外部ベンダーとの間に入り、自社の情報を整理し、必要な部門から情報を集め、経営に必要な意思決定を促していく役割になります。
どちらの進め方を取るのか。
まずここを定めることが、BCP策定のスタートになります。
本記事では、まず外部の力を借りる場合の考え方を整理し、その後、自社で内製する場合の進め方を見ていきます。
2. 外部の力を借りて作る場合
BCP策定を外部へ依頼する場合、BCP策定だけを専門的に行う事業者だけが選択肢になるわけではありません。
安否確認システム、防災用品、ITインフラ、サテライトオフィスなどを提供する会社が、BCP策定支援まで行っているケースもあります。
BCPは一度策定して終わるものではありませんが、計画書そのものをゼロから策定する業務が継続的に発生するわけではありません。
そのため、BCP策定を入口として、その後必要となるシステムや設備、サービスまで提供するという事業者側のサービス設計には合理性があります。
利用する企業側にとっても同様です。
すでに安否確認システムの導入を検討しているのであれば、その提供会社が行っているBCP策定支援を併せて利用するという選択肢もあります。
現在利用している安否確認システムや防災サービスなどがあれば、その提供会社がBCP策定支援を行っていないか確認してみてもよいでしょう。
ただし、ここで確認しておきたいのが、
「BCPを策定した後、その会社が何を提供するのか」
という点です。
BCPを策定していく過程では、
- 安否確認をどうするのか
- データをどうバックアップするのか
- 本社が使えなくなった場合に代替拠点を設けるのか
- どの程度の備蓄を持つのか
といったさまざまな対策を検討することになります。
策定を支援する会社が特定の製品やサービスを提供している場合、そのサービスを活用することを前提とした計画になりやすい点は考慮しておく必要があります。
BCP策定支援についてはB社が優れているものの、安否確認システムについてはA社の方が自社に合っているということもあり得ます。
そのため、外部の力を借りる場合には、BCP策定支援の内容だけを見るのではなく、その後継続的に利用する可能性のあるサービスや製品まで含めて、自社の希望に合っているかを確認しておくことが重要です。
BCP策定だけを切り離してベンダーを選ぶのではなく、策定後にどのような関係になるのかまで見て選ぶ。
これが外部の力を借りる場合の一つのポイントになります。
3. 自社で内製する場合の総務の立ち位置
自社でBCPを策定するメリットは、特定の製品やサービスに縛られず、自社に合った計画をフラットに検討できることです。
一方で、専門家ではない総務が策定する場合、テンプレートの項目を埋めることはできても、その内容が自社にとって妥当なのかを判断することが難しくなります。
ただし、公的なガイドラインや各種データ、既存のツール、AIなどを利用しながら進めることで、内製すること自体が不可能というわけではありません。
その場合に重要になるのが、総務と経営との役割分担です。
- 総務が、経営に判断してもらう事項を整理する
- その判断に必要な材料を集める
- 経営が意思決定する
- 総務が決定内容をBCPへ反映する
この流れを繰り返しながら、自社のBCPを作っていきます。
重要なのは、総務が意思決定者になるのではなく、意思決定を促すファシリテーターに徹することです。
従来の防災活動であれば、従業員の生命・身体を守るという比較的明確な目的があります。
一方、BCPでは、
- 事業が停止した場合、どの程度の期間で経営に致命的な影響が生じるのか
- どの程度の停止であれば、資金や取引先との関係を維持できるのか
- 平時からどの程度の資材や設備をバックアップとして確保しておくのか
といった判断が必要になります。
これらには画一的な正解がありません。
対策を厚くすれば事業継続性は高まりますが、その分だけ平時から必要となるコストも増えていきます。
だからこそ、総務が独自に答えを出すのではなく、判断に必要な情報をそろえ、経営が事業、従業員、取引先、財務などへの影響を踏まえて、一つずつ意思決定していくことが重要です。
この点は、自社で内製する場合でも、外部へ依頼する場合でも変わりません。
すべてを総務や外部ベンダーへ一任し、経営がBCP策定にほとんど関与しなければ、会社として必要な判断が計画へ反映されないまま、BCPという書類だけが完成する可能性があります。
4. BCPの全容とBCM（Business Continuity Management）
BCPを策定しろと言われても、最初から細かな検討に入るのではなく、まずは最終的に何を作るのかを把握しておきたいところです。
BCPでは、最終的に事業継続に関する計画を文書としてまとめることになります。
その構成には、一般的に以下のような項目が含まれます。
| 構成 | 項目 | 主な内容 |
|---|---|---|
| 第1章 総則 | 規程の目的 | 緊急事態発生時の事業継続、事業中断による影響の最小化 |
| 規程の位置づけ | BCPを構成する文書の位置づけ。規程、復旧方針分析シート、初動対応俯瞰表、手順書、課題管理表 | |
| 定義 | 危機事象、緊急事態、BCP、BCM、災害対策本部、重要事業、目標復旧時間 | |
| 第2章 基本方針 | 基本方針 | BCPが必要な理由と、従業員・雇用・顧客・地域社会等に対する基本的な考え方 |
| 想定する危機事象 | 優先して備える危機事象。大地震、水害、重篤な感染症等 | |
| BCP目標 | 重要事業と目標復旧時間 | |
| BCP目標の達成戦略 | 現地復旧、在庫積み増し、別工場での生産、外部委託等の継続・復旧戦略 | |
| 阻害要因と事前対策 | BCP目標の達成を阻害する要因の特定、事前対策、課題管理 | |
| BCP文書等 | 緊急時の体制・手順を定める初動対応俯瞰表、手順書 | |
| 第3章 平常時の取り組み | BCM推進体制 | 主管部門、関係部門、責任者、BCM推進委員会 |
| 基本事項の見直し | 危機事象、BCP目標、達成戦略、阻害要因・事前対策の定期的な見直し | |
| 事前対策の実施 | 各部門による事前対策と主管部門による進捗支援・管理 | |
| 周知・教育・訓練 | 教育・訓練計画、定期的な実施、結果のBCPへの反映 | |
| 点検・評価 | BCPの内容の点検、BCP・BCMの有効性評価 | |
| 是正・改善 | 訓練・点検・評価で判明した課題の是正と改善 | |
| 第4章 緊急時の対応 | BCPの発動 | BCPを発動する条件、発動判断者・代行者 |
| 緊急対策本部 | 対策本部の設置と設置場所 | |
| BCP発動時の体制 | 対策本部、事務局、初動対応チーム、復旧対応チーム等の役割・担当 | |
| BCP発動時の活動内容 | 対策本部および各部門が緊急時に実施する活動 |
この中でも、策定のハードルが高くなるのが、第2章の「BCP目標」と「BCP目標の達成戦略」です。
ここでは事業影響度分析（BIA：Business Impact Analysis）などを用いて、業務やシステムが停止した場合にどの程度の影響が生じるのかを評価します。
その結果をもとに、重要事業を特定し、事業停止を許容できる最大時間や目標復旧時間などを設定します。
そして、
「その時間までに事業を再開するには、何を準備しておかなければならないのか」
を検討していきます。
- 代替拠点を用意する
- 別の工場で生産できるようにする
- 外部企業へ生産を委託できる体制を作る
- 緊急時に他社と物資などを相互に融通できる関係を構築する
- 必要な在庫を平時から確保しておく
こうした選択肢の中から、自社の事業や許容できるコストに応じた方法を選択していくことになります。
第3章では、その計画を維持するための平常時の準備や教育・訓練、点検、改善などについて定めます。
第4章では、実際に緊急事態が発生した場合の発動条件や体制、活動内容などを定めます。
ただし、すべての具体的な対応をBCP規程の中に書き込む必要はありません。
緊急時の具体的な体制や行動については、初動対応表や手順書などを別途作成し、BCP規程と組み合わせて管理する方法もあります。
また、BCPと併せて理解しておきたいのがBCMです。
BCPはBusiness Continuity Plan、つまり事業継続のための「計画」を指します。
一方、その計画を作って終わりにするのではなく、事前対策を進め、教育・訓練を行い、点検し、必要に応じて内容を見直していく活動がBCM（Business Continuity Management：事業継続マネジメント）です。
つまり、BCPを作ることがゴールではありません。
作ったBCPを実際の緊急時に機能する状態へ維持していくところまで含めて、継続的に取り組んでいく必要があります。
5. まとめ
BCPは、テンプレートを埋めれば完成するものではありません。
- 重要事業を決める
- どの程度の期間で復旧させるのかを決める
- そのためにどのような対策を講じるのかを決める
- そして、その対策にどこまでコストをかけるのかを決める
策定を進めていけば、会社として意思決定しなければならない事項が次々と出てきます。
総務がBCP策定を任された場合、最初に考えたいのは、これらを自社で整理していくのか、外部の力を借りるのかということです。
自社で策定するのであれば、総務がすべてを決める必要はありません。
必要な情報を集め、経営が判断しなければならない事項を整理し、その意思決定をBCPへ落とし込んでいく。
総務はBCPの意思決定者ではなく、会社として意思決定できる状態を作るファシリテーターになる。
この立ち位置を明確にしておくことが重要です。
一方、ここまで見て、重要事業の選定や事業への影響分析、復旧戦略の検討までを自社だけで行うことが難しいと感じるのであれば、BCP策定を支援するベンダーや専門家の力を借りることも一つの手段です。
外部へ依頼したからといって、経営や総務がBCP策定から離れられるわけではありません。
自社についての情報を提供し、必要な経営判断を行い、それを計画へ反映するというプロセスは必要になります。
重要なのは、BCPという書類を完成させることではなく、緊急時に会社として何を守り、どの事業をどのように継続・復旧させるのかについて意思決定し、その内容を実行可能な計画として形にすることではないでしょうか。
具体的に自社でBCPを策定する方法については、別記事で実務レベルの手順を見ていきます。